Les sept piliers d’une stratégie de survie aéroportuaire pendant et après le COVID-19

Écrit par René Armas Maes, vice-président commercial, Jet Link International LLC et instructeur ACI

La chute drastique du volume de passagers a un impact majeur sur les compagnies aériennes, les aéroports et les fournisseurs de transport aérien. Les redevances d’atterrissage, les redevances d’amélioration et d’installations passagers ainsi que d’autres revenus aéronautiques et non aéronautiques sont la principale source de revenus des aéroports. Au cours des derniers mois, les aéroports ont fonctionné dans un environnement proche de zéro revenu, ce qui a eu un impact négatif sur la capacité de générer des liquidités et de préserver la liquidité. Les coûts fixes d’une dépense aéroportuaire restent intacts tandis que les autres coûts associés au COVID-19 aéroportuaire ont continué de croître. Quelques exemples de coûts associés sont les nouveaux coûts de désinfection et de nettoyage des terminaux et des installations, l’installation de barrières de protection aux comptoirs et les investissements dans les technologies sans contact ou à faible contact.

L’impact du COVID-19 apporte de nouveaux défis aux aéroports. Le trafic mondial de passagers a commencé à s’effondrer. D’ici la fin de l’année, on s’attend à ce que le trafic soit encore en baisse de 50% ou plus, selon la rapidité avec laquelle les passagers voudront reprendre l’avion et la façon dont le virus est contenu. Récemment et afin de pallier le déficit financier exceptionnel des aéroports, ACI World a publié une note de politique en se concentrant sur les mesures de secours pour assurer la survie de l’industrie aéroportuaire.

Mais comment les aéroports peuvent-ils survivre face à la demande actuellement terne et à la baisse des revenus? La mise en œuvre d’une stratégie de survie aéroportuaire à sept piliers peut être la solution.

1) Associez les opérations aéroportuaires aux activités des terminaux et des vols

Pour réduire davantage les coûts, évaluez la fermeture partielle ou totale des terminaux ainsi que des pistes, des aires de trafic, des ponts aériens et d’autres zones et services dédiés tels que les parkings à distance et le service de voiturier. Par exemple, l’aéroport de Singapour Changi a fermé le terminal 2 pendant 18 mois tandis que l’aéroport d’Heathrow a fermé une piste. L’objectif final est de garder l’aéroport ouvert mais avec des services limités pour réduire le coût global. Cette initiative peut aider non seulement les aéroports, mais aussi les partenaires (par exemple les manutentionnaires au sol) à réduire les coûts de personnel de nuit. Pour mener à bien une opération au coût minimal tout en étant en mesure de fournir des opérations sûres, les aéroports devraient revoir tous les itinéraires de vols commerciaux réguliers ainsi que les activités de fret, d’évacuation sanitaire, d’affrètement, humanitaires et militaires.

2) Focus sur la liquidité et la collecte de liquidités

Évaluez toutes les sources de financement potentielles. Du côté privé, étendre les lignes de crédit existantes et envisager de lever des liquidités via des émissions d’actions ciblant les grands investisseurs institutionnels et les actionnaires existants. Offrez-le à un prix réduit comme une incitation supplémentaire à conclure la transaction le plus tôt possible. N’oubliez pas que l’argent liquide est roi en ces temps incertains. Explorer les mécanismes d’obligations convertibles obligatoires (ou non). Une obligation convertible peut être échangée contre un nombre prédéterminé d’actions ordinaires. C’est une bonne stratégie lorsque la dilution des actions est une préoccupation majeure, car elle peut minimiser le sentiment négatif des investisseurs concernant une émission d’actions. Concentrez-vous sur la négociation de dérogations avec les prêteurs locaux et étrangers pour éviter toute violation des conditions de prêt. De même, négociez avec les entités qui ont acheté des titres de créance à l’aéroport.

Du côté public, des avances de fonds, des garanties de l’État et des banques, des subventions et des subventions peuvent être négociés. L’évaluation des initiatives d’allégement fiscal du gouvernement telles que les charges sociales et les impôts sur les sociétés est également utile. Les autres initiatives comprennent l’anticipation des créances, la gestion du fonds de roulement, la renégociation et le report des paiements de location de terrains aéroportuaires, l’emprunt d’argent pour couvrir les coûts d’exploitation avec des taux d’intérêt subventionnés (ou non) par le gouvernement et l’abandon des programmes de versement de dividendes. En fin de compte, l’augmentation des tarifs aéroportuaires pour couvrir la dette et les paiements d’intérêts devrait être sur la table s’il n’y a pas d’autres alternatives tout en restant à flot.

Il est important que les aéroports utilisent tous les moyens financiers mobilisés pour payer la dette et gérer les flux de trésorerie d’exploitation. On s’attend à ce que les aéroports qui avaient obtenu des liquidités avant la crise soient mieux placés pour surmonter cette crise que ceux qui ne l’ont pas fait.

3) Négocier des concessions spéciales avec les gouvernements et de précieux partenaires

Tout programme d’aide gouvernemental doit se concentrer sur le ciblage de l’ensemble de l’écosystème du transport aérien, y compris les aéroports et ses précieux partenaires tels que les locataires au détail des aéroports. Par conséquent, évaluer avec l’aide financière du gouvernement les concessionnaires d’aéroport, y compris les magasins de détail, les restaurants, les salons, les bureaux d’aéroport, les loueurs de voitures et les exploitants de parkings – entre autres. Les aéroports devraient évaluer directement avec les locataires de l’aéroport quelle stratégie gagnant-gagnant peut être mise en œuvre en termes d’ajustement de loyer, de report de loyer et de prolongation de contrat.

Augmentation de la capacité des compagnies aériennes

On s’attend à ce que les compagnies aériennes ajoutent bientôt de la capacité, mais il y a une grande prudence en ce qui concerne les fréquences. En fait, un grand transporteur européen à service complet et son groupe de compagnies aériennes prévoient de desservir de nombreuses destinations à l’aide d’avions plus petits et d’exploiter des modèles de fréquences plus faibles sur des marchés à forte demande au cours des 12 prochains mois, mais s’attendent toujours à ce que 39% de sa flotte ou 300 appareils restent en 2021. Le transporteur et son groupe s’attendent à ce que 26% de sa flotte restent immobilisés en 2022. Penser à une formule gagnant-gagnant par laquelle les tarifs de location pourraient également être conçus pour varier en fonction du trafic passagers est une stratégie de partenariat solide. N’oubliez jamais d’être flexible car un certain nombre de concessionnaires peuvent avoir besoin d’une taille spécifique en termes d’espace et d’opérations. La recherche d’opportunités pour optimiser la configuration et la densité des espaces de vente au détail en intégrant à la fois les locataires et l’expertise aéroportuaire est la meilleure approche.

4) Dépenses en capital

Réduisez, reportez ou annulez des investissements importants et des projets d’immobilisations. Les grands aéroports et les aéroports régionaux qui étaient déjà confrontés à des problèmes de piste et d’installations pourraient vouloir poursuivre leurs plans d’immobilisations. Une «pause de la demande» ponctuelle comme celle-ci pourrait être l’occasion idéale de poursuivre, d’accélérer et de finaliser les projets d’amélioration des immobilisations existants. Non seulement des économies de coûts peuvent être anticipées car les sous-traitants pourraient être plus ouverts à renégocier les conditions (plutôt que d’entendre que le projet est reporté), mais aussi à se positionner en avance sur la concurrence tout en étant prêt à optimiser les revenus lorsque le trafic reprend. Par exemple, l’aéroport d’Auckland prévoit de poursuivre ses travaux d’amélioration de sa piste principale.

Envisagez de passer en revue les projets de dépenses en capital et de différer l’achat de nouveaux équipements, mais examinez attentivement ces projets de plusieurs millions de dollars d’économies de coûts et d’amélioration de la productivité, car ils pourraient optimiser les marges pendant et après la pandémie.

Réponse des entreprises au COVID et leurs taux de réussite

Une étude récente de McKinsey & Company montre que les entreprises qui attendent la levée de tous les verrouillages et la reprise de la croissance peuvent avoir attendu trop longtemps et manquer l’occasion de se positionner pour la croissance. Même si une entreprise traverse les chocs économiques actuels, il est essentiel de planifier à l’avance la prochaine étape de la crise et au-delà de la pandémie. L’étude des données historiques montre que les surperformants qui ont réussi ont été en mesure de contenir leurs dépenses à court terme, de réduire les dépenses dans un certain nombre de domaines, mais de s’accélérer dans d’autres tout en restant engagés dans leurs plans de croissance à long terme, comme le montre la figure 1.

5) Redessinez votre budget

Effectuez une analyse budgétaire ascendante article par article tout en vous concentrant sur les techniques de budgétisation zéro et en repensant votre entreprise. Le cadre des 4R pourrait être utile. Pensez en termes de réajustement et de redimensionnement des coûts, de réapprentissage (car les données historiques sur les coûts ne seront probablement pas un bon indicateur du comportement futur des coûts) et de repositionnement de votre entreprise pour la croissance. Faites correspondre et réalignez votre cadre de coûts révisé avec le nombre actuel de passagers lents. En termes de prévision des volumes de passagers pendant et après la pandémie, il existe plus de 40 variables incontrôlables et des scénarios «et si» ayant une incidence sur la demande de passagers, comme le montre la figure 2.

Figure 2: Certaines variables ayant une incidence sur la demande de passagers pendant et après la pandémie. Source: analyse du consultant

Même s’il est impossible de prévoir l’avenir, il est essentiel de s’y préparer. Il sera essentiel de surveiller votre horaire des opérations aériennes, mais sachez que la récupération du trafic différera selon le pays, le marché et la région.

Marchés des aéroports nationaux et internationaux

Les marchés intérieurs devraient se redresser plus rapidement que les marchés internationaux. En conséquence, les aéroports desservant de grands marchés intérieurs pourraient s’attendre à une reprise plus rapide que ceux desservant de petits marchés et les pays dotés de grands marchés intérieurs en auront un avantage. Dans la région d’Amérique latine, au Mexique et au Brésil pourrait en bénéficier tandis que le Panama pourrait avoir des difficultés. Sur le marché asiatique, le Japon et la Chine devraient avoir un avantage sur Singapour qui, en tant que plaque tournante internationale, gère principalement le trafic international. Des couloirs de voyage sûrs coordonnés entre les États pourraient être la solution pour le Panama et Singapour. En fait, on s’attend à ce que certains groupes de pays présentant un nombre de cas de virus stabilisé et faible, tels que la Nouvelle-Zélande, l’Australie, la Grèce, le Danemark, le Costa Rica et la Norvège, entre autres, continuent de faire pression pour réactiver le tourisme international par le biais de couloirs de «bulle touristique». .

6) Continuez à construire votre stratégie commerciale et votre marque même en période d’incertitude

Aujourd’hui, la sécurité, l’hygiène, la responsabilité d’entreprise et la durabilité sont perçues par une importante conscience des passagers. Concentrez-vous sur la création et l’engagement de votre public cible en tenant compte de ceux-ci tout en satisfaisant vos clients avant le concurrent et en stimulant la demande future.

Pour générer plus de valeur, les aéroports devraient se concentrer sur les programmes de fidélisation, la tarification stratégique et les partenariats avec les employés / communautés / gouvernements / associations touristiques et chambres de commerce. Les partenaires commerciaux des aéroports pourraient concentrer leurs efforts sur les bons promotionnels, les remises instantanées et les bons de retour passagers ciblant leur prochain achat.

Pendant et au-delà du COVID-19, les aéroports devraient élargir les groupes cibles pour inclure les non-voyageurs et les passagers à l’arrivée tout en diversifiant les canaux de distribution. Il est essentiel de revoir les stratégies de communication (à la fois internes et externes) et médiatiques. Ce que font les aéroports aujourd’hui continuera de définir leurs marques et leur positionnement sur le marché dans les mois ou les années à venir. Les aéroports doivent profiter de cette opportunité à bon escient pour exploiter de nouvelles sources de revenus, réduire le coût des canaux de vente et développer davantage leurs marques.

7) Technologie, numérisation et innovation

Se concentrer sur ces éléments clés créera une demande et une augmentation des revenus tout en réduisant les coûts globaux. Par exemple, l’aéroport de Gatwick travaille avec une compagnie aérienne pour tester une nouvelle procédure d’embarquement visant à réduire les temps d’attente de 10%.

La montée et la demande de la technologie sans contact

On s’attend à ce que la technologie sans contact s’accélère dans un proche avenir, y compris la biométrie sans contact pour vérifier l’identité des passagers. Cela contribuera à réduire les temps d’attente tout en améliorant l’expérience des passagers. Les opportunités du Wi-Fi et son interaction en vol sans contact devraient être davantage déployées par un certain nombre de compagnies aériennes. En ce qui concerne le monde du commerce électronique / mobile, les aéroports et les compagnies aériennes doivent commencer à travailler en étroite collaboration pour stimuler les opportunités de vente au détail.

L’innovation, l’échange de données et la coopération numérique entre les compagnies aériennes et les aéroports doivent se produire si les deux veulent maximiser les revenus par passager.

Une solution peu coûteuse mais efficace telle qu’un serment d’aéroport tel que mis en œuvre par l’aéroport international de Bangalore pendant et au-delà des périodes COVID-19 est une idée intelligente pour protéger les passagers et le personnel de l’aéroport tout en renforçant la confiance des voyageurs. Ce serment garantit que la vigilance et les procédures appropriées sont respectées pour le personnel et les passagers, garantissant un environnement sans COVID. La figure 3 montre d’autres idées et solutions innovantes.

L’innovation numérique et son rôle dans les aéroports

Dans l’environnement actuel de réduction des coûts, beaucoup discutent du rôle que les équipes d’innovation jouent et joueront dans les mois à venir pour rétablir la confiance des voyageurs et améliorer le voyage de bout en bout. La technologie, l’automatisation et l’innovation joueront un rôle clé pour relancer les opérations et différencier une offre aéroportuaire d’une autre. [AJ7] Des idées et des solutions d’innovation supplémentaires et à venir devront être développées, testées et mises en œuvre. Pour répondre aux demandes futures et actuelles dues au COVID, les équipes innovantes sont une ressource clé à conserver et à embaucher.

Satisfaction des passagers

Sondage des passagers et les employés, utiliser un cadre d’innovation et repenser une entreprise est un bon début pour créer les solutions nécessaires et souhaitées. De plus, remappez tous les points de contact des passagers tout en comprenant ce qui peut être amélioré ou quels autres domaines devraient être numérisés pour améliorer l’expérience de voyage. L’objectif final d’un parcours numérique est multiple: réduire les coûts, collecter et disposer de données opportunes pour la prise de décision et optimiser les revenus, la productivité et la satisfaction client.

Renforcer la confiance en voyage

Les aéroports doivent travailler avec les parties prenantes internes et externes pour renforcer la confiance et la reprise des voyageurs. Dans ce sens, ACI a publié un document de coopération entre les compagnies aériennes et les aéroports qui identifie une feuille de route pour la reprise des opérations de transport aérien, Redémarrage de l’aviation en toute sécurité – Approche conjointe ACI et IATA.

La figure suivante montre la stratégie de survie des aéroports à sept piliers. Gardez à l’esprit que la collaboration entre les parties prenantes importantes est vitale pour optimiser les revenus et la productivité (à la fois des actifs et du capital humain) tout en maîtrisant les coûts.

COVID-19: une opportunité de réflexion innovante

La crise du COVID-19 offre une réelle opportunité pour une innovation et une transformation significatives à accélérer dans les aéroports. Il est peu probable que les aéroports soient remplis avec les mêmes conditions, leur permettant de revoir leurs activités de haut en bas et de bas en haut et de transformer leurs opérations et leurs processus pour le mieux.

On s’attend à ce que les aéroports les plus performants à l’avenir soient ceux qui seront en mesure de contenir les coûts et d’exécuter un certain nombre de piliers, tout en se préparant à accélérer les opérations de la manière la plus rentable une fois les restrictions de voyage levées. En ajoutant trop tôt la capacité opérationnelle excédentaire (et ses coûts associés élevés) tout en obtenant une mauvaise impulsion de la demande des passagers, une entreprise risque davantage d’insolvabilité. Une planification et une stratégie minutieuses sont nécessaires pour réussir l’avenir.

René Armas Maes est vice-président commercial chez Jet Link International LLC, instructeur ACI et consultant en transport aérien. Il se concentre sur la stratégie commerciale, la restructuration d’entreprise, la planification stratégique, la réduction des coûts et l’optimisation des revenus. Récemment, René a été invité en tant que conférencier en ligne à Embry-Riddle Aeronautical University. En outre, il a présenté une présentation en ligne sur les tendances de la technologie, de la numérisation et de l’innovation dans le cadre du programme entrepreneurial de l’Université de Barcelone, en Espagne.

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